Das Peter-Prinzip: Warum der öffentliche Dienst besonders anfällig ist – Eine unangenehme Wahrheit

Es gibt diese eine Regel, die so simpel ist, dass man sie fast für einen Scherz halten könnte – wäre sie nicht so verdammt wahr: Das Peter-Prinzip. Benannt nach dem Pädagogen Laurence J. Peter, besagt es, dass Menschen in Hierarchien so lange befördert werden, bis sie ihre Inkompetenz erreichen. Klingt zynisch? Ist es auch. Aber es ist auch ein Spiegel, den wir uns im öffentlichen Dienst besonders oft vorhalten sollten.

Denn hier, liebe Kolleginnen und Kollegen, funktioniert das Prinzip besonders gut. Warum? Weil wir in der Verwaltung oft nach Seniorität und nicht nach Kompetenz befördern. Wer lange genug dabei ist, steigt auf – egal, ob er oder sie die neue Position wirklich ausfüllen kann. Und plötzlich sitzt da jemand, der früher hervorragend Bauanträge bearbeitet hat, jetzt aber über Haushaltsplanung entscheiden soll. Oder die Kollegin, die jahrzehntelang perfekt Widersprüche geprüft hat, soll plötzlich ein ganzes Referat führen.

Warum der öffentliche Dienst ein Paradies für das Peter-Prinzip ist

Im öffentlichen Dienst gibt es oft keine harten Erfolgsmetriken, die zeigen: Die Person kann das – oder auch nicht. Stattdessen zählt oft: Wer war am längsten da? Wer hat sich nie blamiert? Wer passt ins System? Das Problem: Fehlende Fehlerkultur. Wer nie etwas Neues wagt, macht auch nie Fehler – und wird belohnt. Wer aber innovativ denkt, scheitert vielleicht mal – und gilt plötzlich als Risiko.

Hinzu kommt: Wir lieben unsere Hierarchien. In der Verwaltung gibt es oft klare Stufen, und wer aufsteigt, verlässt seinen alten Job – und damit auch die Expertise, die ihn oder sie dorthin gebracht hat. Plötzlich soll aus dem Fachmann der Manager werden, aus der Sachbearbeiterin die Abteilungsleiterin. Und während die einen sich fragen, warum sie plötzlich Meetings moderieren sollen, statt Fachfragen zu klären, fragen sich die anderen: Warum macht der das eigentlich so?

Und dann kommt der Moment, in dem das System seine ganze Perversion offenbart: Im Zweifel wird auf Befehl-Gehorsam umgeschaltet. Wenn die inkompetente Führungskraft eine Entscheidung trifft, die niemand versteht, dann wird sie trotzdem umgesetzt – weil sie ja die Chefin oder der Chef ist. Die Kollegen seufzen, zucken mit den Schultern und machen einfach, was befohlen wird. Hauptsache, es gibt keine Wellen. Und schon dreht sich die Abwärtsspirale weiter: Die Inkompetenz wird zementiert, die Motivation sinkt, und am Ende leidet die Arbeit – und damit die Bürger:innen, für die wir eigentlich da sind.

Die Folgen: Frust, Stillstand und ein System, das sich selbst blockiert

Das Schlimmste am Peter-Prinzip? Es führt nicht nur zu inkompetenter Führung, sondern auch zu demotivierten Teams. Stell dir vor, du bist die beste Haushaltsfachfrau in deiner Behörde – und wirst plötzlich zur Referatsleiterin befördert. Dein neuer Job? Dienstpläne koordinieren, Personalgespräche führen, Strategien entwickeln. Deine alten Kollegen? Die machen jetzt das, was du früher geliebt hast. Und du? Du sitzt da und denkst: Eigentlich wollte ich nur Zahlen prüfen.

Gleichzeitig leiden diejenigen, die wirklich führen können, unter den Folgen. Denn wer in einer Position sitzt, die er nicht ausfüllen kann, blockiert oft diejenigen, die es könnten. Innovationen? Fehlanzeige. Effizienz? Wird zur Glückssache. Und die wirklich Kompetenten? Die gehen irgendwann – weil sie keine Lust mehr haben, gegen Windmühlen zu kämpfen.

Was tun? Ein Plädoyer für mehr Mut und weniger „Das haben wir schon immer so gemacht“

Die Lösung ist so einfach wie schwer umsetzbar: Wir müssen aufhören, Menschen nur wegen ihrer Betriebszugehörigkeit zu befördern. Stattdessen brauchen wir:

Echte Kompetenzchecks. Nicht nur: Kann die Person das? Sondern auch: Will die Person das überhaupt? Denn nichts ist schlimmer als jemand, der in einer Position landet, die ihn unglücklich macht – und das ganze Team mit.

Mehr Querdenker in Führungspositionen. Ja, die sind manchmal anstrengend. Aber sie sind auch diejenigen, die Systeme hinterfragen, die Prozesse optimieren und die nicht einfach nur „weiter so“ machen.

Eine Kultur, in der Fehler erlaubt sind. Wer nie scheitert, lernt nie dazu. Und wer nie dazu lernt, bleibt stehen – oder steigt auf, bis er scheitert.

Und vor allem: Wir müssen aufhören, Führungskräfte zu belohnen, die einfach nur „da sind“. Sondern die, die wirklich etwas bewegen.

Fazit: Das Peter-Prinzip ist kein Schicksal – es ist eine Entscheidung

Das Peter-Prinzip ist kein Naturgesetz. Es ist das Ergebnis eines Systems, das Sicherheit über Kompetenz stellt. Aber wir können es ändern. Indem wir Mut zur Veränderung haben. Indem wir Fachkräfte in Fachpositionen lassen – und Führungskräfte nach Fähigkeiten und nicht nach Dienstjahren auswählen.

Denn am Ende geht es nicht darum, wer am längsten dabei ist. Sondern darum, wer die Verwaltung wirklich voranbringt.